良品铺子创始人杨红春:卖豆腐也要卖出个“豆腐西施”来

良品铺子创始人杨红春:卖豆腐也要卖出个“豆腐西施”来
杨红春,湖北良品铺子食物有限公司董事长,领教工坊私董会组员本文节选自杨红春2018年4月在领教工坊私董会上的沟通共享领教导语一次活动空隙,红春兄对我说:良品铺子是我的“命业”。听到这个词的时分,我简直瞬间了解了,为什么不过十多年光景,良品铺子能够成为作业龙头、快速向百亿级企业挨近的那一个。其实,他们的幻想还远不止咱们今日目测的成果。人们常说“以终为始”,从杨红春前期的创业故事,咱们就不难窥见,他对企业的初始界说本就远远逾越了“一门生意”的策画——对商业实质的思索,对客户价值的揣摩,对作业问题的洞悉,才是企业最耐久、也最实在的幻想空间。从2006年创建至今,良品铺子致力于休闲食物的研制、加工、分装、零售效劳等专业品牌质量与文明的打造,现在已具有线下门店2100余家,掩盖湖北、湖南、江西、四川、河南、陕西、江苏、广东、安徽等省份,线上出售掩盖天猫、京东、微信有赞、唯品会、良品铺子APP等网络途径,开创线上线下全途径出售的运营形式。通过12年的开展,公司业已成为全途径、全品类、O2O开展的模范,良品铺子也成为广受群众喜欢的我国休闲零食榜首品牌。我的创业故事良品铺子创业于2006年。我是学美术工业产品造型规划的,大学毕业之后就进入广东科龙电器作业。原本招我进去是做产品造型和外观规划的,后来到了商场部,主要做四个方面的作业:榜首个方面是做品牌办理;第二个方面是做营销企划;第三个方面是做途径终端的网络建造作业;第四个方面是做一线的出售。我在咱们公司集团总部的这个大营销系统中,做了四年的务虚作业,后来的四年又去了广西分公司、湖南分公司、广东分公司。2005年科龙被海信并购,我就下岗没作业干了。我一向想自己干点事,所以打工时分就一向把老板的企业当成自己的实战战场去干。我脱离科龙后,我给我的创业方针设了三个规范:榜首个规范:能天天看到女儿。那个时分我女儿现已6岁了,她1岁的时分,我出去做分公司总经理,她5岁多我就下岗了,这时分我在家里歇息了三个月,什么都没干,就给其他人烧饭做菜,然后带孩子,送她上幼儿园,这时分我才真实过了三个月的日子。所以我其时就考虑我该过怎样的日子,我提炼的榜首个规范便是至少每天晚上能够看到我的孩子,渐渐小姑娘大了,要有人教啊,所以这是我的榜首个规范。第二个规范:做一个有品牌的企业。我觉得不做品牌,就没有溢价,要做顾客端,就必定要做品牌。由于我之前做过出售,事务性作业,觉得其时的批发商很苦楚,他们没有品牌,未来必定会被这个商场筛选。第三个规范:要找个能够干十年以上的事。就像卖豆腐卖十年,也能卖出豆腐西施来相同。然后有一个很好的机缘,我的高中教师在我上大学之后去了乐百氏,后来何伯权把乐百氏卖给达能,他就去美国做创投型出资,后来回到我国要找老部下出资。咱们这个商业概念是何伯权提出来的,何伯权说,把全世界的零食放到顾客家里,必定是一个小生意能够做出一个大企业、大品牌。杨红春在领教工坊私董会小组活动上捉住底子商业逻辑与作业主要对立根据他的洞悉,我05-06年挨近大半年的时刻,就在研讨这个事。其时我和我老婆作业了8年,手上有一百万不到的现金、一部车、在顺德这个小当地有两套房。我那个时分就干两件事:榜首件事做商业调查,天天在街上走,看他人的生意是怎样做的;第二件事就去食物工厂,我看到什么食物,就买张机票,到这个食物的工厂门口,去找老板聊。我跟老板说你的产品是否能够做的更好一些,这样产品会更好吃。我差不多跑了20多个省,机票差不多花了18万多。这样走了大半年下来,有了一个定论:两个根底,一个对立,这个生意才可做。榜首个根底:顾客需求好东西,他永久是买贵的,尤其是消费用品。所以真实到顾客心中,是贵的东西而不是廉价的东西。特别是吃这个东西,他永久是要吃好的,而不是吃饱。我国现在有中产阶级的兴起,特别显着的便是消费晋级的趋势。第二个根底:我国农业特征食物加工业的根底其实在前十年的才能就现已很强。一个对立:那这个对立是什么呢?好东西到不了顾客手中。我看了几十家工厂,得出一个定论便是,这些做食物的人都很想把食物卖出去,可是他们卖不出去。像我国的许多批发商场,他们都是卖一箱赚2块钱、5块钱,主要是走规划,底子不讲质量,在作业里边称之为统货。许多老板是不想做统货,由于做这个很累,生意也不继续,批发商今日卖这个,明日卖哪个,天天在比价。这种情况下,好的东西是到不了老百姓手中的。由于它就两个通路,一个通路是大批发商,第二个通路便是AK卖场,他们的逻辑便是压价,因而他们和商场的趋势是不符合的。咱们做家电的在我国是最早规划化、品牌化、全国化的,它的品牌集中度最高。因而我看了食物这个作业后,就觉得这个对立十分深入。我以为食物加工要走全我国,它的规划最起码要到7个亿,它的营销部队最起码要到100人以上,由于它要做几个作业:榜首个是开辟网络和保护客户关系;第二个是订单处理;第三个是终端促销和资金回流。能够说假如企业做不了六七亿,是养不起这支部队的。还有便是许多工厂做的品类很细分,而商场规划自身又不够大,所以说这对对立十分深入。在这样一个环境下,就能够去做品牌,能够去做一个面向顾客、以效劳拉动产业链的品牌。后来我又总结了这个生意真实要成功十分重要的几个要害因素:榜首个要害因素:质量特别重要。其时咱们都不注重质量,都注重价格低。第二个要害因素:必定不是贱价竞赛。第三个要害因素:时节改变特别重要。第四个要害因素:口味定制化也很重要。第五个要害因素:要有很亲热的效劳。第六个要害因素:地理位置要十分好。第七个要害因素:安排和办理十分重要。我其时就揣摩这个生意成功的根底是什么,它不能有短板或许犯错误的当地在哪里。我其时写了三遍商业方案书。别的一个作业便是我要找合作同伴。我造访了40多个儿时同伴、搭档和曾经的经销商。其时他们能够给到我差不多2000万的资金。可是经销商的钱不能要,由于其时的经销商都比我大,他们对现代化企业的了解不可,我觉得让他们做我的合伙人或许会有问题。后来是我的一个领导、两个搭档还有一个大学同学出资了。我造访这四十多个人的进程也是对我的商业方案证明的进程,由于他们要应战我啊。最终有八个人出资了,咱们从60万到第二年200万,良品铺子便是从200万发家。拥抱数字化的未来良品铺子在06年做了6家店,07年做了28家店,08年做了90家店,再到180家店、360家店、700家店、900家、1100家,横竖每年不停地开。在09年的时分咱们觉得互联网零售必定是未来的趋势。由于我国的零售途径是三年一小变,五年一大变,它的速度改变十分之快,做线下的零售比较传统的批发和经销形式更高效,并且品类细分的形式比曾经也更专业、更高效。咱们在09年就觉得电商必定要干,所以就在10年开端学习,11年开端试水,12年咱们的开创人之一就去做电商,并且是竭尽全力地拉着部队去做电商。13年到17年咱们线上的出售规划就挨近三分之一。14年的时分咱们觉得传统电商也不是最高效的形式,它未来必定是全途径、数字化的形式,整个商业的零售必定是数据驱动的,必定是全途径的。所以其时咱们就和IBM一同研讨未来的途径形状是什么姿态的。在15年年头的时分,咱们勾勒出未来全途径的结构、形状、事务的逻辑。这个时分咱们开端改造咱们整个IT系统。在15年、16年和17年,咱们每年在信息技术方面的出资挨近一个亿,遵从的便是传统的系统满意不了未来数据驱动的这个逻辑。质量榜首,不要“性价比”良品铺子的开展除了途径开展这条主线之外,产品开展是别的一条主线。人要有人品,产品也要有质量。在咱们食物作业没有“性价比”之说,咱们坚持不要“性价比”这个概念,便是质量榜首。我以为,供给链有两种形式:一个是价值型供给链,第二个是买手制。在零售方面,许多企业是买手制,他们不做品牌,他们对供给产品的规范和质量并不关怀。买手制供给链的特征便是反响很快,本钱压到最低,可是它很难构成顾客忠实,很难把零售作业制造化,其价值链也很难保持长时间性,所以不能构成真实的品牌——产业链壁垒。买手制的办法必定是会死掉的,我以为这关于商业的原理是肯定的损坏。咱们企业的中心价值观便是质量榜首(不讲性价比)。为了这个理念,咱们股东间就有不合,导致09年到10年一段时刻两个开创人走了,带走了一批职工。但我以为这便是安排进化,信赖这个作业的人留下,不信赖的人走了,所以安排得到了快速的进化。我和别的开创人的不合是他们以为这个生意有“性价比”这个逻辑,而我以为这个生意没有“性价比”这个逻辑,我和其他开创人为这个价值观吵架,规规矩矩吵了一整天。所以在09年的时分,安排有了一次大的进化,安排的这个气就顺了,不那么紊乱了。在产品里边,咱们选用的是价值型供给链,便是都是从顾客端做产品规划,把产品做成结构化、品牌化,以及供给链协同化。咱们坚持自己对生意实质的考虑和决议方案逻辑,所以咱们就把产品从质料的维度、口味的维度、口感的维度、工艺的维度、形状/规范的维度、价格段的维度全把它拆开,再便是它品类视觉结构的维度、顾客购买使命的维度。咱们以为谁决议方案不重要,可是根据什么决议方案很重要。咱们做零食这个品类,在本来的传统超市里边,他们是有一些根底的办法,可是他们不做品牌化,不做供给链的协同,其实是不做产品的结构化。所以咱们逐渐地三化,把产品逐渐逐渐地丰厚,把它的规范逐渐逐渐地夯实,然后在供给链系统中,咱们的商誉就越来越好。咱们就和全我国在某些品类、某些工艺上最牛的这些工厂悉数交朋友,做一单生意,就跟他交一辈子的朋友。因而咱们在作业中的口碑十分好。一向做到11年,咱们都是先把钱给人家,人家再把货给我。曾经是我去工厂,人家不太信赖我,有时分把钱给了人家,人家三个月后才发货,还有的想都没想起来。我从06年到11年差不多5年的时分,培育了自己在这个作业的商誉。咱们关于这个作业的产质量量规范、供给链协同、品牌化/结构化这几个方面都继续地在研讨。这么多年,咱们不是买手制。咱们是一个研讨顾客的、做产品规划/规划/企划、做研制协同、质量管控的这样一个企业。这么多年,咱们历来不在外面招收购,都是自己培育,从大学生开端培育。他必须在店里边至少卖过六个月货,在实验室做了大半年质检,他必定是磨产品的人,再来做收购,再加上这样一套系统的培育,最终就成为这个作业很共同的一个人。假如他到他人家去做也没用,由于他人家不这样做。咱们把他人家的人招过来也没办法用,他曾经的套路在这里也没用。这是咱们产品开展构成了这么一套品牌化、供给链协同的才能。科学办理是成功的要害第三个方面便是咱们要注重科学办理,特别是事务办理、安排办理,都要注重它的科学性。由于咱们这个企业的特性是人许多,归于劳动密集型企业。上一年的终端出售额有50亿左右,就有2000多家店,5个省、6个城市这样11个当地,差不多9000多号人。库房也很涣散,有11个库房,散布很广,安排层级许多,又是异地办理。所以这个时分,科学办理就十分重要。它的安排和办理是这个生意成功的要害,不然这个生意就做不下去。这么多年,咱们一向十分注重安排和事务流的收拾和收拾,一起也十分注重安排准则的建造。这方面不敢说做的很好,但咱们在这方面从未放松。10年咱们就方案构建商学院,到了13年商学院这个作业底子上就有型了。后来我总结商学院便是六大方案:榜首个方案——阳光方案:在大学生中挑选又喫苦、又刻苦、不懒散、不计较、不诉苦的人,这便是极品。选这种人用三年时刻,收入比同龄人高一些,对他们继续从军训到物流到门店到客服,然后再到底层的作业岗位定岗,这样磨他一段时刻,天天都有人监督他。咱们的意图是培育出像阳光相同的人。这个人永久充满着正能量,是要具有企业家精力的作业经理人。只需我不退休,我就盯着这个作业干。我一年招一百二三十人,在每个阶段都实施筛选制,一个安排天天都有职工被筛选,意图便是良币驱赶劣币。假如反过来,这个企业天天都是职工自动离任,这样就会构成劣币驱赶良币。我重在炼心,次在炼术。便是让他干最苦最累的活,还有人监督,还要筛选,在实操中筛选,让他心里变得十分强壮。并且这个人天生就要不相同,咱们要招的是有这种天资的人,并且要跟他树立缘分,要长时间盯梢他,一起对他的操练要结合实际场景。第二个方案——种子方案:把大学生变成企业的人。第三个方案——红枣方案:大学毕业后在良品铺子干满一年,咱们会对他根底的办理才能进行练习,怎样进步作业效率,便是作业的操作才能。第四个方案——腰果方案:练习领导才能和办理才能。第五个方案——核桃方案:便是开辟视界,把EMBA的一套课程导入到咱们办理干部中。第六个方案——雨露方案:在职队伍练习和成绩调查练习,成绩欠好必定要找出某个担任力或才能的问题,然后为他解决问题。一切事务之间的距离,都是才能有问题。必定要找出才能差在哪里,这个才能怎样培育。比方咱们怎样培育区域分公司总经理,怎样培育一个店长等,这都需求有特训营来专门培育。咱们公司有二十六七个特训营,并且特训营都有班主任,都有教务长,都有安排委员。安排委员担任安排和纪律,教务长担任内容,班主任担任把关。要培育不同批次的人,各个岗位都要有继任者。咱们每年都会收拾咱们的事务方针,然后收拾咱们的安排,然后看咱们的准则,然后看咱们的人才生长。所以良品铺子在事务流程层面和安排开展层面的科学办理是高度继续注重的。